歴史を知り、歴史に学ぶ！国内外の「M&A失敗事例」

かつてネガティブなイメージもあった「M&A（企業の合併・買収）」ですが、近年は積極的に捉えている企業も増えてきています。

一方で成功率は3割程度といわれており、失敗を避けるためにもM&Aの際は綿密な計画を立て、準備を進め、実行していくことが重要です。

そこで今回は、さまざまなM＆Aの失敗事例と、M&Aの成功につながるマッチングサービスなどを取り上げます。ぜひ参考にしてください。

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海外企業のM&A失敗事例

まずは、海外企業のM&Aの失敗事例から見ていきましょう。

ウォルマートのM&A

2002年、アメリカの大手ディスカウントストア「ウォルマート」は、大手スーパーの「西友」と資本提携を結びました。

当時経営不振に陥っていた西友を再建して日本進出を果たすのが狙いでしたが、業績は低迷し、結局、2007年に西友は子会社化されました。

その際は1,000億円が追加投資されており、「最初から子会社にしていれば…」という悔いの残る結果となりました。

テスコのM&A

2003年、イギリスの大手スーパー「テスコ」は、日本の中堅スーパーを運営する「シートゥーネットワーク」を300億円で買収しました。

テスコはこれにより日本に進出したものの結果は伴わず、2011年には撤退を余儀なくされました。

その際、株式の50%をわずか1円で売却し、負債も全て引き受けたうえ、事業立て直しのため50億円の追加投資まで行いました。

マイクロソフトのM&A

2014年、世界的なソフトメーカーの「マイクロソフト」は、フィンランドの「ノキア」から72億ドル（約7,400億円）で携帯電話事業を買収しました。

ノキアは世界的な携帯電話メーカーで、そのノウハウを活用してスマートフォン市場の拡大を目指したものでしたが、シェアを伸ばすことはできませんでした。

そして翌年には76億ドル（約7,800億円）の減損損失を計上するという結果に終わってしまいました。

国内企業のM&A失敗事例

続いては、国内企業のM&A失敗事例を見ていきましょう。

三菱地所のM&A

1989年、大手不動産会社の「三菱地所」はアメリカの有名観光スポットである「ロックフェラーセンター」を2,200億円で買収しました。

しかし、不動産市況の悪化に伴い地価が急降下。

結局、大半の物件を売り戻すことになり、1,500億円の損失を被りました。

また、同時期に「ソニー」も大手映画会社の「コロンビア・ピクチャーズ」を買収していたことから、全米でジャパン・バッシングが吹き荒れるきっかけにもなりました。

富士通のM&A

1990年、パソコンで有名な「富士通」は、イギリスのIT企業「ICL」を1,890億円で買収したのを皮切りに、多額の費用をかけてドイツや北欧の企業を買収していきました。

当初は成功したかに思われていましたが、子会社の上場計画が頓挫するなど当初の計画がうまく立ち行かず、業績は悪化。

逆に、2007年には2,900億円もの含み損を計上する結果になってしまいました。

古河電工のM&A

2001年、大手非鉄金属メーカーの「古河電気工業（古河電工）」は、22億ドル（約2,800億円）でアメリカの「ルーセント・テクノロジーズ」の光ファイバー部門を買収しました。

これにより、一時は光ファイバー業界で世界2位へと躍進しました。

しかし、この後北米の景気悪化によって事態は一変。売り上げはピーク時の5分の1にまで激減し、2004年には1,000億円の評価損を計上。

4期連続で赤字という結果になってしまいました。

日立のM&A

2002年、総合電機最大手の「日立」は世界的コンピューターメーカーの「IBM」からハードディスク事業を20億ドル（2,500億円）で買収しました。

しかし、折からの価格破壊の影響により赤字が続き、2011年にアメリカの「ウェスタン・デジタル」に48億ドル相当（3,900億円）で売却することになりました。

一見すると利益が出ているようですが、実際には累積赤字や追加投資により、損失となっている可能性が高いといわれています。

新生銀行のM&A

2004年、大手銀行の「新生銀行」は大手信販会社「アプラス」の株式を総額650億円で取得しました。

その後1,600億円あまりを投じてアプラスを傘下に収め、ノンバンク事業の強化を図りましたが、法で定められた以上の利息を払う「過払い金」が社会問題となったことで業績が悪化。

結局、1,010億円の減損損失を計上することになってしまいました。

セブン&アイ・ホールディングスのM&A

2006年、大手流通企業の「セブン&アイ・ホールディングス」は投資事業を行う「野村プリンシパル・ファイナンス」から株式の65%を取得し、その後株式交換を行い子会社化しました。

これにより、コンビニエンスストアの「セブン－イレブン」やスーパーの「イトーヨーカドー」に加え、百貨店の「そごう・西武」も傘下に収めました。

その後も、2014年に通販事業の強化を図りカタログ通販大手の「ニッセン」を子会社化しましたが、ファストファッションの台頭でカタログ通販の価値が低下。

結果として、どちらも損失を計上しています。

HOYAのM&A

2007年、大手光学機器メーカーの「HOYA」はカメラで有名だった同業の「ペンタックス」を1,000億円で買収しました。

ただこれは、当初は合併で合意していたものの、ペンタックス内での意見対立から買収という形になったもので、結局は吸収合併されることになりました。

しかし業績に結びつくことはなく、2009年には304億円の減損損失を計上し、その後デジタルカメラ部門も他社に売却されました。

第一三共のM&A

2008年、大手製薬メーカーの「第一三共」は、インドの後発医薬品メーカー「ランバクシー」を4,900億円で買収しました。

ところが合意直後に製品の品質に問題があることが発覚し、アメリカへの輸出が規制されたことから計画は暗転。

翌年には3,500億円の評価損を計上することになってしまいました。

目的は、後発薬の需要増を見込んで事業幅を広げるための買収でした。

しかし、事前の調査やリスク管理が適切に行われていなかったことが失敗につながったといわれています。

パナソニックのM&A

2009年、家電世界最大手の「パナソニック」は、同じ大手家電メーカーの「三洋電機」をTOB（株式公開買付）により買収しました。

投じた費用は総額で8,100億円以上ともいわれています。

パナソニックの狙いは評価の高かった三洋のリチウムイオン電池事業でしたが、為替相場の変動により電池の価値が低下し、多額の損失を計上することになってしまいました。

キリンのM&A

2011年、国内飲料メーカー最大手の「キリンホールディングス」はブラジルの大手飲料メーカー「スキンカリオール」の株式を取得し、その後完全子会社化しました。世界規模での事業展開の一環として、成長著しい新興国のブラジルへ進出するためでしたが、ブラジル国内の景気悪化やそれに伴う消費の減少、さらに競争の激化などの影響により、当初よりも企業価値が低下。

結局、1,400億円の損失を計上することになってしまいました。

グリーやDeNAのM&A

2012年、大手インターネット関連企業の「グリー」は、ゲーム会社の「ポケラボ」を138億円で買収しました。

ポケラボは当時まだ設立5年ながら売上高5億円を達成していましたが、買収後はヒット作を出せず、多額の減損損失を計上する結果となりました。

同じくインターネット関連企業の「DeNA」も、2014年に二つのキュレーションサイトを総額50億円で買収しましたが、2016年に記事の無断盗用などの問題が発覚。

お金だけでなく、信頼も失うことになってしまいました。

丸紅のM&A

2013年、日本を代表する総合商社の「丸紅」は、アメリカの大手穀物関連企業の「ガビロン」内の二つの事業を2,800億円で買収しました。

丸紅は中国への大豆輸出では首位でしたが、さらなる事業の拡大を目指してM&Aに踏み切ったのです。

ところが、この2社がタッグを組むことで市場が寡占化されることを懸念した中国当局がこれに待ったをかけたため、逆に業績が悪化し、2015年には500億円の減損損失を計上することになってしまいました。

LIXILのM&A

2014年、大手住宅設備メーカーの「LIXIL」は、ドイツの水栓金具メーカー「グローエ」の株式を取得して買収し、グローエの子会社だった中国の「ジョウユウ」もグループ会社となりました。

そのジョウユウで不正会計が行われていたことから、660億円の損失が発生することになりました。

失敗の要因は事前の調査や多国籍企業を買収する際のリスクに対して、認識の甘さがあったためといわれています。

日本郵政のM&A

2015年、「日本郵政」は、オーストラリアの物流会社「トール」の全株式を取得して子会社にしました。

日本郵政は当時株式上場を控え成長戦略を立てる必要に迫られており、そのための買収だったのではないかといわれています。

結局子会社にしたものの、役員を送り込むなど経営に関与するようなことはなく、2017年には4,000億円の減損損失を計上して、初めて赤字に転落することになりました。

M&Aで失敗しないためには

前述のとおり、M&Aの成功率は3割程度といわれています。

簡単に結果を出せるものではありません。

M&Aで成功するには、「マッチングサイト」などを積極的に利用して、プロの知恵を借りるといったことも必要です。

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まとめ

ネガティブな事例を取り上げてきましたが、M&Aが失敗に終わる理由は「見通しが甘かった」「リスクに対する意識が低かった」「事前の調査が不十分だった」などさまざまです。

予測不能なアクシデントに見舞われてしまった不運なケースもありますが、着実に取り組んでいれば避けられたと思われる場合も少なくありません。

M＆Aにおいて、投じる資産が「高い授業料」となることのないよう、最初に「よき指導者」に相談するところからスタートすることをおすすめします。